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Humboldt-Universität zu Berlin

Humboldt-Universität zu Berlin | Informationen für Beschäftigte an der HU | Aus der Verwaltung | Change: „Im Team ist alles besser zu bewältigen“

Change: „Im Team ist alles besser zu bewältigen“

by Ljiljana Nikolic posted on 10.12.2020 09:10 last modified 10.12.2020 10:28

Die Soziologin Birgit Tali Menne und die Betriebswirtin Birgit Wolf begleiten und beraten Organisationen in Veränderungsprozessen – auch die HU in ihrem Change, zum Beispiel durch Workshops für Führungskräfte. Im Interview berichten die beiden Beraterinnen für Organisationsentwicklung, was das Besondere am HU-Prozess ist, wie es den Führungskräften damit geht und wie man mit Veränderungen am besten umgeht.

Die HU befindet sich im Change, in einem großen Umgestaltungsprozess der Verwaltung, der angetrieben wird durch die Einführung der SAP-Software. Change ist ein Begriff aus der Wirtschaft. Was ist das Besondere, wenn ein Change an einer Universität durchgeführt wird?

 

Birgit Wolf: An der Universität scheinen Abstimmungsprozesse komplexer und finden in Gremien statt. Das Besondere ist, dass es in dieser Organisationsform mit einer zentralen Universitätsleitung und dezentralen Instituten und Fachbereichen einen sehr komplexen, von unterschiedlichen Interessen und Zielsetzungen getriebenen Prozess gibt.
Außerdem funktionieren Themen wie Führung und Karriereentwicklung als Motivatoren zur Weiterentwicklung von Personal in öffentlichen Organisationen generell anders. Der Focus liegt eher auf den Verwaltungsprozessen als auf dem Output. Diese Universität wird durch die öffentliche Hand und Drittmittel finanziert, der Erfolg wird nicht an Umsätzen, sondern am immateriellen Gut ‚Wissen‘ gemessen.

Birgit Tali Menne: An der HU ist die Herausforderung die Komplexität und Diversität. Viele dutzende Organisationseinheiten, an sehr vielen Standorten, unterschiedliche Fachbereiche und (Führungs-)kulturen machen es nicht einfach, eine Standarisierung Top Down umzusetzen – und dies bei der Selbstorganisation und Freiheit der Lehre und Forschung. Das ist vielschichtiger als in manchen Konzernen, die ich in der Führungskräfteentwicklung über Jahre begleitet habe.

 

Was braucht es, um einen großen Veränderungsprozess dieser Art erfolgreich zu gestalten?

 

Wolf: Es braucht Mut lange erlebte Gewohnheiten zu verändern und mit der Unsicherheit von neuen Vorgehens- und Denkweisen umzugehen.
Es braucht eine gemeinsame Vision in der Organisation, diese enthält ein erkennbares gemeinsames großes Zielbild. Dies ist für uns Menschen sehr wichtig, damit wir den Sinn der Veränderung verstehen. Zusätzlich braucht es das Verständnis darüber, dass der Mensch sich durch Veränderungen weiterentwickelt.

Tali Menne: Es braucht die Bereitschaft, das Silodenken und die Meinungen über andere Bereiche zu hinterfragen und eine Entwicklung hin zum Miteinander über Bereichsgrenzen hinweg. Dies zeigt sich deutlich ihumboldt gemeinsam, dass es in der vernetzenden Zusammenarbeit und in der Umsetzung des großen Changes zwischen Projekt- und Linienorganisation braucht. Da arbeiten Menschen miteinander, die dies bisher so nicht gemacht hatten, um die Veränderungen zu schaffen. Das ist unglaublich, was diese aktiven ‚Changer‘ Tag für Tag leisten.

 

Ein Veränderungsprozess folgt bestimmten Phasenmodellen. Es ist vom Tal der Tränen die Rede, das unausweichlich die Mitarbeitenden erreicht. Worauf sollten wir uns genau einstellen?

 

Tali Menne: Menschen reagieren instinktiv auf etwas, was ihr Immunsystem gefährdet. Deswegen sind bei Veränderungen – das Bestehende ist gefährdet – oft Emotionen und Abwehr die „biologische“ Antwort. Und die erste Erkenntnis aus den Veränderungsmodellen von früher, dass Change ebensolche Gefühle von Angst, Frustration, Trauer (dem „Tal der Tränen“) auslöst, jedoch auch Hoffnung und Neugier auf das Neue. Und es hat natürlich mit der eigenen „Immunabwehr“ zu tun, wie ich mit Veränderungen umgehe und was sie konkret bedeuten. Deswegen ist es am Anfang so wichtig, Informationen über das unbekannte Land zu bekommen. Dann Schritt für Schritt den Weg zu gehen und dabei Unterstützung in Form einer Landkarte und „wie machen wir es in Zukunft“ zu bekommen. All dies reduziert den Stress. Wie schaffen wir diese Ebene des Unbewussten und Unlogischen zu berücksichtigen im Change Prozess? Und dass bei Wissenschaftlern, die es gewohnt sind, auf Logik und Intellekt zu fokussieren, nicht auf „irrationalen sozialen Phänomen“ ihrer Mitarbeitenden.

 

Manche kennen solche Prozesse von anderen Arbeitgebern, ist das hilfreich?

 

Tali Menne: Aus meiner Erfahrung ist es ein riesiger Unterschied, ob die Betroffenen bereits Erfahrungen mit großen Veränderungsprozessen haben oder nicht. Das haben wir auch gerade bei den Veranstaltungen für Professoren gesehen. Für diejenigen, die SAP noch nicht kennen und erlebt haben, wie das eingeführt wurde und läuft, sind die Bedenken vor dem Start größer als bei denjenigen, die das schon mal an anderen Hochschulen mitgemacht haben.
Heute reden wir von permanenten und vielen parallelen Changes und da ist die Herausforderung, sich zu einer lernenden, verändernden Organisation hin zu entwickeln und einer (neuen) Kultur des bereichsübergreifenden Miteinanders und Teamgedankens zu kommen, um die Herausforderungen der Zukunft zu stemmen. Der Generationenwandel und Veränderung in der Führungskultur gehören dazu. Da ist die HU mittendrin im Kulturwandel und da können auch Change- Erfahrene und -Unerfahrene voneinander lernen.

 

Sie haben Workshops für Führungskräfte zum Thema Change durchgeführt. Wie haben Sie die Teilnehmenden erlebt?

 

Tali Menne: Wir haben immer wieder erlebt, dass der Change darin besteht, sich überhaupt klar zu werden, dass die Prozessveränderungen etwas mit ihnen und ihrer Führungsrolle zu tun haben, jetzt zu handeln und ihre Mitarbeiter ins Boot zu holen. Für manche war dies ein erster Schock, für einige ist bis heute nicht deutlich, dass da eine grundlegende Veränderung im Gange ist, in der es ihre Rolle ist, Verantwortung zu übernehmen.

Wolf: Wir haben die Führungskräfte größtenteils als sehr motiviert, veränderungsbereit und stark erlebt. Fast allen war gemein, dass sie sich gegenseitig unterstützt haben. In dem Moment, in dem sie miteinander kooperieren, sich gegenseitig stärken und vernetzen und ihre Rolle verstanden haben, können sie Verantwortung übernehmen und proaktiv handeln, um Veränderungen zu gestalten.

 

Was sind wichtige Eigenschaften, die HU-Führungskräfte zurzeit und nach dem Start der SAP-Software und veränderter Verwaltungsabläufe im Januar mitbringen sollten?

 

Wolf: Sie sollten sich vernetzen, über den Tellerrand schauen. Sie sollten für sich selbst sorgen, durch eine gute Gesundheit, ein stabiles Umfeld, Umgang mit eigenen Herausforderungen, so dass sie Kraft und Motivation haben, diesen wirklich umwälzenden Prozess aktiv mitgestalten zu können.
Sie sollten ihre eigene Rolle als Führungskraft und dessen Bedeutung überdenken und klären, damit sie ihren Mitarbeiter*innen ein gutes Vorbild sein können, aber auch, damit sie hier die Rolle des Motivators und Multiplikators übernehmen können.

 

Kann ein Change-Prozess auch scheitern und wenn ja, woran?

 

Tali Menne: Als ich meine Change-Ausbildung vor zwanzig Jahren gemacht habe, war das Scheitern der Veränderungsprozesse normal, das heißt über siebzig Prozent. Das war der Ausgangspunkt für die Begleitung von Change als eines sozialen Prozesses, der anders zu steuern ist als eine Excel Tabelle oder Optimierungsprozess. Es gibt viele Faktoren des Scheiterns und keine perfekte Methode, wie es gelingen kann und das macht es so schwierig. Hier haben wir es elementar mit dem Umgang von Unsicherheiten und komplexen Situationen zu tun und dem Faktor Mensch, der letztendlich nicht zu steuern (oder manipulieren) ist. Auch wenn der SAP-Ablauf perfekt ist, heißt das noch lange nicht, dass die Menschen auf Knopfdruck funktionieren. Das ist heutzutage erkannt – nur wie geht das? Deswegen ist das „Betroffene zu Beteiligen machen“, das Mitnehmen der Mitarbeiter, das Führen in Change wichtig. Und das heißt in heutigen Corona-Zeiten: miteinander sprechen, Bedenken ernst nehmen, mutig den Weg gehen und Lösungen für die Hindernisse finden – Tag für Tag, bis es dann läuft. Spätestens dann kommt der neue Change. Und es geht darum, aus dem ‚Scheitern‘ zu lernen und bei dem nächsten Prozess aus Fehlern zu lernen. Jeder Change ist ein höchst individueller und komplexer Prozess – es gibt keine Blaupause!

 

Welchen Rat haben Sie für die Mitarbeitenden der HU für einen erfolgreichen Change?

 

Wolf: Probieren Sie Neues aus und erlauben Sie sich Fehler. Wir Menschen lernen durch Fehler. Seien Sie mutig und offen. Kommunizieren Sie proaktiv und wertschätzend. Respektieren Sie die Haltungen Anderer, denn jeder hat seine Wirklichkeit. Diskutieren Sie über die Sache und nicht über die Person. Nehmen Sie nichts persönlich. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Hinterfragen Sie auch die Gerüchteküche und Annahmen.

Tali Menne: Vernetzen Sie sich über bisherige Bereichsgrenzen hinaus, nehmen Sie Ihre Fragen und Bauchschmerzen ernst und wagen Sie erste Schritte, das zu klären und bleiben Sie dran. Bevor es besser wird, wird es oft erstmal schlimmer, und dann kann die Gesundung eintreten. Vertrauen Sie sich und sorgen Sie für sich, helfen Sie den anderen. Im Team geht das alles besser zu bewältigen.
Auch kleine Erfolge und erste Schritte feiern. Im Nachhinein werden Sie sich wundern, wie Sie das alles geschafft haben. Und die digitalen Prozesse werden dann hoffentlich zur Gewohnheit werden, die Sie gar nicht mehr missen möchten.

 

Interview: Ljiljana Nikolic

 

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