Innovativität durch Mitbestimmung

Die Innovationsfähigkeit von Organisationen hängt davon ab, ob es gelingt, die Fähigkeiten und Kenntnisse aller Beschäftigten, von der untersten bis zur obersten Ebene zu nutzen und sie durch den Austausch und die Anwendung dieses Wissens sowie durch geeignete Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung ständig weiter aufzubauen. Diese Hinwendung zur Partizipation aller Kundigen, und das sind vorrangig die von der jeweiligen Innovation Betroffenen, stützt sich zum einen auf die Anerkennung der begrenzten Rationalität des Einzelnen. Sie verlangt des Weiteren die Einführung mitarbeiterorientierter Organisationsformen, die Anerkennung der Interessenvielfalt der Beschäftigten und die Eindämmung des Machtstrebens, vor allem des Machtstrebens an der Spitze hierarchisierter Organisationen. Damit entsteht eine produktive Innovations- und Organisationskultur, bei der die Chancen erfolgreicher Innovationen und effektiver Arbeit am höchsten sind. Der Erfolg von Innovationen wird dabei in einem umfassenden Sinne verstanden, der wirtschaftliche, arbeitnehmerbezogene, gesellschaftliche und ökologische Folgen mit einschließt. Arbeitnehmervertreter können auf die Schaffung einer solchen Innovationskultur oder eines lokalen innovativen Milieus am besten bei anfallenden Prozessinnovationen hinwirken, besonders im Zusammenhang mit den Paragraphen 111-113 BetrVG (betriebliche Änderungen), weil sie dort die größten persönlichen und rechtlichen Kompetenzen und damit die besten Einwirkungsmöglichkeiten auf der Basis der Betriebs- und Unternehmensverfassung haben. Ob und wie stark solche innovativen Milieus in Wechselwirkung mit Prozessinnovationen zusammenhängen und sich positiv auf Produktinnovationen auswirken, soll dabei explorativ mit untersucht werden. Die Einwirkungschancen der Arbeitnehmervertreter sind neben den erwähnten Kompetenzen und der Übernahme einer Promotorenrolle natürlich abhängig von ihrer Stärke und Akzeptanz im Betrieb, von ihrer gewerkschaftlichen Unterstützung von außen sowie von den angewandten Managementstrategien, so dass diese Aspekte systematisch in die Untersuchung einbezogen werden müssen. Insgesamt geht es darum, die Partizipation der einzelnen Beteiligten und Betroffenen mit den Möglichkeiten der gesetzlichen Arbeitnehmervertretung in wechselseitiger Stärkung zu verbinden, da dies die größten Aussichten auf arbeitnehmerfreundliche und nachhaltige Innovationen hat. Arbeitnehmerfreundlich soll dabei beinhalten, dass die zentralen Arbeitnehmerinteressen gefördert oder wenigstens gewahrt werden wie Arbeitsplatzsicherheit durch Wirtschaftlichkeit, gute, ggf. höhere Eingruppierung, befriedigende, nicht-entfremdete Arbeit und entsprechende Handlungsspielräume, Selbstbewusstsein und berufliche Anerkennung, Qualifizierung für und durch die Arbeit, Sicherung von sozialen Kontakten und nicht zuletzt die Solidarität mit anderen Arbeitnehmern. Kritisch zu prüfen ist, ob und inwieweit auch Organisationspraktiken in Prozessinnovationen impliziert sind, die verdeckte Managementkontrolle mit partizipativer Selbstausbeutung verbinden. Nachhaltig sollen die Innovationen durch Sensibilisierung für die gesellschaftlichen und ökologischen Folgen sein. Zur Untersuchung der Realität und der Möglichkeiten von Innovation und Mitbestimmung werden Fallstudien zu gelungenen und misslungenen Innovationen (1) mit früher, intensiver, ggf. proaktiver versus geringer, später, rein reaktiver Beteiligung des Betriebsrats (2) in je einem sehr innovativen und einem wenig innovativen Unternehmen bzw. Betrieb (3) aus je 2 Industrie- und je 2 Dienstleistungsbranchen (4) durchgeführt. Damit stehen dann insgesamt 32 Innovationsfallstudien für differenzierte Analysen und Interpretationen zur Verfügung. Zu jedem Fall werden 3, ggf. auch mal 4 Interviews mit den wichtigsten Beteiligten durchgeführt, die anschließend noch einen Fragebogen zu wichtigen Prozessaspekten und zur Innovationskultur ausfüllen. Die beteiligten Betriebsräte und Unternehmensvertreter bekommen jeweils ein differenzierte Rückmeldung über Verbesserungsmöglichkeiten in einer Weise, die die Anonymität der Befragten und ihre Ausünfte sichert. Durch die Fallstudien werden ganz konkrete Umsetzungsprobleme und möglichkeiten zunehmend deutlicher und zugleich erlaubt die vorgeschlagene Anzahl der Fallstudien als Minimalzahl differenzierte quantitative Auswertungen, die solide wissenschaftliche Grundlagen für gewerkschaftliche, gesellschaftliche, politische und wissenschaftliche Diskussionen und Handlungsstrategien liefern.</p>

<p>Um eine solche Untersuchung durchführen zu können, wird eine Projektgruppe aus einem/r diplomierten Mitarbeiter/in, einem/r erfahreneren promovierten Mitarbeiter/in und mir selbst gebildet. Jede/r Mitarbeiter/in ist dann für 16 Fallstudien aus den Unternehmen einer Industrie- und einer Dienstleistungsbranche zuständig. Eine Anschlussuntersuchung könnte die erreichten Veränderungen bei den beteiligten Unternehmen und Betriebsräten evaluieren; sie ist jedoch nicht Teil diese Projekts.</p>