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Chaos im Cockpit: Linguisten erforschen das Verhalten in extremen Situationen und geben Kommunikationstipps

Tagesspiegel-Sonderseiten : Humboldt-Uni
10. April 2004

Sag's in sechs Buchstaben

Chaos im Cockpit: Linguisten erforschen das Verhalten in extremen Situationen - und geben Kommunikationstipps

Von Ljiljana Nikolic

cockpit.jpgSchwierigkeiten beim Landeanflug, eine gefährliche Blutung während der OP oder Alarm im Atomkraftwerk - wer fürchtet sich nicht vor solchen Szenarien? Ob sie erfolgreich bewältigt werden oder tragisch enden, hängt auch davon ab, wie das gerade verantwortliche Team zusammenarbeitet.

Szenarien entwerfen

Welche Faktoren die Effizienz in der Team-Interaktion steuern und erfolgreiche und nicht erfolgreiche Zusammenarbeit ausmachen, hat eine international und interdisziplinär zusammengesetzte Forschergruppe für die Risiko-Arbeitsplätze Cockpit, OP und Kernkraftwerk fünf Jahre lang erforscht.

"Es gibt bislang nur wenige Untersuchungen zur Team-Interaktion an diesen Arbeitsplätzen", sagt Rainer Dietrich, der Sprecher des Kollegs "Group Interaction in High Risk Environments (Gihre)" und Professor für Psycholinguistik an der Humboldt-Universität ist.

An dem Forschungsprojekt beteiligt waren nicht nur alle relevanten Wissenschaftler, wie Kognitions-, Sozial-, experimentelle Psychologen und Sprachforscher, sondern auch Praktiker aus den drei "Krisengebieten". Außerdem wurden erstmalig umfangreiche Mengen an empirischen Daten systematisch ausgewertet: Umfragen, authentische Gesprächsaufzeichnungen und Situationen in Flug- und OP-Simulatoren.

Bei dem von der Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung unterstützten Projekt ist mit den theoretischen Ergebnissen auch ein Katalog der "20 golden Rules" herausgekommen - wissenschaftlich begründete Empfehlungen, wie Teamarbeit erfolgreich gestaltet werden kann. Sie zielen vor allem auf verbesserte Kommunikation und Vorhersehbarkeit. Knapp ausgedrückt: Ein Team arbeitet um so erfolgreicher, je erfolgreicher es kommuniziert.

Das Forscherteam empfiehlt, gleich bei der Teambildung und vor Beginn einer komplexen Aufgabe so viele Szenarien wie möglich zu entwerfen. "Gemeinsame mentale Modelle und vorhersehbare Verhaltensmuster wirken sich auf den Erfolg im Bewältigen späterer schwieriger Teamsituationen positiv aus", sagt Rainer Dietrich. Verständigung, die nicht vorab möglich ist, muss natürlich "on the job" stattfinden.

Eine der Thesen der HU-Wissenschaftler, die sich schwerpunktmäßig mit Kommunikation und den dahinter liegenden Problemlösungsprozessen befassten: Zwei Aufgaben beeinträchtigen sich gegenseitig, wenn höhere Belastungen bei der Bearbeitung einer der Aufgaben auftreten. Anders ausgedrückt: "Zunehmende Belastung durch Gefahr und Zeitdruck in der Lösung einer Aufgabe stört die Kommunikationsfähigkeit", berichtet Rainer Dietrich von den Untersuchungen in seiner eigenen Forschergruppe.

Neben empirischen Daten aus dem Operationssaal und groß angelegten Experimenten im Flugsimulator wertete die Gruppe auch das Material aus Black-Boxen abgestürzter Verkehrsflugzeuge aus. Im Flugsimulator galt es, drei unterschiedliche Flugsituationen zu lösen, darunter auch einen seltenen und besonders schwierigen Landeanflug zu meistern. Dass das Gespräch in solchen Situationen leidet, manifestiert sich beispielsweise in der Art der Fragen: Anstelle von W-Fragen (Wer, Wie, Was?) treten Ja/Nein-Fragen.

Den Chef entlasten

Die Sprachforscher der Humboldt-Universität haben außerdem festgestellt, dass sich der Gebrauch von langen Wörtern (mehr als sechs Buchstaben) negativ auf die Lösung der primären Aufgabe auswirkt und die Zahl der Fehler ansteigen lässt.

In gefahrvollen Situationen ist es deshalb sinnvoll, allzu differenzierte Redeweise durch einfachere zu ersetzen und an der standardisierten Sprachregelung - wie im Cockpit praktiziert - festzuhalten. "Generell sollte vermieden werden, zwei gedanklich anspruchsvolle Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, also zu kommunizieren und ein nonverbales Problem zu lösen", sagt Dietrich.

In einer gefahrvollen Situation sei es außerdem sinnvoll, den Hauptverantwortlichen von den laufenden Arbeiten zu entlasten, damit er sich dem Management der Gesamtsituation widmen kann. Ganz anders lautet die Empfehlung für Routine-Situationen. Hier treten standardisierte Prozeduren an Stelle von persönlicher Leitung. So wurde bei den Untersuchungen im Flugsimulator festgestellt, dass die Leistung umso schlechter war, je stärker Routine-Situationen reguliert wurden.

Die "20 golden Rules" werden anlässlich der Beendigung des Kollegs auf einem Kongress mit dem Titel "The Better the Team, the Safer the World" am 6. Mai 2004 im schweizerischen Rüschlikon vorgestellt.

Informationen im Internet: www.gihre.de

Foto: Siemens-Stiftung

Tagesspiegel-Sonderseiten : Humboldt-Uni
10. April 2004

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